SHORT STORY
Der Blick nach Deutschland, dort wo die Virtuelle Kantine gerade heiss diskutiert ist. Nicht zuletzt, weil drei Berliner Startups mit dem Digitalisieren des Caterer-Geschäftes grosse Wellen werfen. Und so wie es aussieht hat auch der Liefergigant Foodora Appetit bekommen und will ins Catering-Geschäft einsteigen. Im Zentrum steht der Begriff «Digitaler Kühlschrank».
Die SV Group. 3 Länder. 553 Betriebe. 8444 Mitarbeitende. 40.9 Millionen Mahlzeiten pro Jahr. 274 tausend Übernachtungen in 6 Hotels. Wo steht die SV Group? Ein Gespräch mit Claudio Schmitz, Dircector Product Management SV Schweiz, über die Gemeinschaftsverpflegung und die Digitalisierung der Personal-Verpflegung.
„Schon alleine der Umstand, was diese kleinen Startups tun, bringt uns zum Nachdenken. Und die kleinen Unternehmen sind sehr schnell und agil“ sagt Schmitz auf die Frage, ob der Druck beretis da oder erst absehbar ist. „Die steigen quer ein und denken total anders. Diese 2- bis 5-Mann-Betriebe sind zudem extrem flexibel. Die können auf alles und alle sehr schnell eingehen und umsetzen. Um ihre Frage zu beantworten: Ja, der Druck ist da.
LONG STORY / INTERVIEW
Er wusste es bereits als fünfjähriger Knirps. Traumberuf Koch. Den virulenten Kochkünsten seiner Grossmutter und dem Bann des familieneigenen Gemüsegartens konnte Claudio Schmitz nicht widerstehen. Seiner Mutter zufolge wusste er als junger Gartenhüpfer alle Kräuter auswendig wie andere Automarken. Vollends angesteckt wurde er von einem Mann aus dem Freundeskreis der Familie. Kuno Blattner. Gelernter Koch, ehemaliger CEO bei Gate Gourmet. Blattner erzählte immer wieder vom Beruf des Koches und seinem interurbanen Schaffen von New York bis Stockholm. Die ausgelösten Träume liessen sich nicht wegwischen, auch nicht die Bedenken und Einwände der Eltern, es sei doch ein strenger, harter Beruf. Ob er sich das gut überlegt habe.
Hatte er. 1994 begann er die Lehre im Hotel Schweizerhof. Heute ist er Product Management Director von SV Schweiz.
Romeo Brodmann: Verzeihen Sie mir meine Unkenntnis, doch Product Management Director hörte ich noch nie. Entspricht das dem Food&Beverage Manager?
Claudio Schmitz: Im Grunde ja. Es steckt heute einfach wesentlich mehr dahinter, vor allem bei einem Konzern. Da spielen auch die zeitgenössischen Marketingprozesse wie die «sieben P’s» eine entscheidende Rolle. Integraler Bestandteil sind auch Konsumentenforschung, Packaging, Warenfluss, Point of Sales, etc.. Das entwickelte Produkt muss rundum fertig und ganzheitlich verkaufsbereit sein. Und das Entwickelte muss ja über hunderte Betriebe, über verschiedenste Konzepte etc. funktionieren.
(Anmerkung: 7 P’s: Product (Preispolitik), Price (Preispolitik), Place (Distributionspolitik), Promotion (Kommunikationspolitik), People (Personalpolitik), Process (Prozesspolitik), Physical Facilities (Ausstattungspolitik))
Er sei ein ehrgeiziger Mensch, sagt Schmitz von sich selber: „Habe ich mir ein Ziel gesetzt, kämpfe ich dafür, bis es erreicht ist, das ist mein Naturell.“ Der damalige Direktor des Schweizerhofes, Rudolf Von Rohr, stellt ihm den Kontakt ins Four Seasons in Chicago her und so kochte er als Commis de Cuisine in Chi-Town. Mit 21 dann zurück in die Schweiz zu Fredy Nussbaum im Storchen, Zürich. Im Haus zum Rüden holte er sich die Banketterfahrung bevor er als Sous Chef im alten Dolder die Sporen abverdiente. Nach dem Westen kam der Osten: Als Outlet-Küchenchef zweieinhalb Jahre im Mandarin Oriental Hotel in Macau, China.
Brodmann: Und wie landet man vom internationalen Küchenparkett bei einem Gemeinschaftsverpfleger?
Schmitz: Ich hatte ein Angebot für Peking, doch in der Zwischenzeit lernte ich meine Frau kennen und wir gingen zurück in die Schweiz. Dann gab es für mich nur eines ... die Eröffnung des neuen Dolders. Das waren zweieinhalb tolle Jahre des Aufbaus. Dann wollte ich mich eigentlich selbständig machen, einen Geldgeber hatte ich, konkrete Projekte auch. Dann kam das erste Kind. Ich fragte mich, ob das wirklich gut ist für die Familie. Ich habe mich von der Familie leiten lassen und darauf verzichtet.
Brodmann: Zweieinhalb Jahre Dolder und dann Gemeinschaftsverpflegung...
Schmitz: Aber ja, ich half einmal kurze Zeit in einer Kantine aus, damals dacht ich mir, nein, ergrauter Spinat schöpfen, tiefgefrorener Fisch in Plaques anrichten, das kommt nicht gut, das ist nichts für mich. Doch dann kam das Angebot von DSR (Anmerkung: DSR Département Social Romand, heute Eldora). Das war verlockend, das erste Mal ein Geschäftsauto und normale Arbeitszeiten.
Brodmann: Und jetzt die SV Group. 3 Länder. 553 Betriebe. 8444 Mitarbeitende. 40.9 Millionen Mahlzeiten pro Jahr. 274 tausend Übernachtungen in 6 Hotels. Das ist eine rechte Fuhre...
Schmitz: Na, irgendwann sass ich CEO Patrick Camele und COO Peter Lutz gegenüber und sie sagten, wie bräuchten einen, der kulinarische Kompetenz auf den Tisch bringen könne. Jetzt mache ich das seit über 5 Jahren und bin sehr happy. Von mir aus kann das so weitergehen.
Brodmann: Wie sieht aus dem Blickwinkel des Luxushotel-Koches die grosse Marketing-Herausforderung bei einem Gemeinschaftsverpfleger aus?
Schmitz: Als Küchenchef in einem grossen Hotel gehe ich davon aus, dass Gäste selten 1 Mal wöchentlich, durchschnittlich 1 bis zwei Mal pro Monat oder einmal im Jahr zu einem besonderen Anlass kommen. In der Gemeinschaftsgastronomie ist es die Regel, dass wir die Gäste 2 bis 3 Mal, im Idealfall 5 Mal pro Woche dafür gewinnen müssen, sich bei uns zu verpflegen und das quer durch die ganze Gesellschaft, vom Gleisarbeiter über den Pöstler bis hin zum Manager.
Brodmann: Kantinen haben früher über den tiefen Preis und die Subventionen des Arbeitgebers funktioniert...
Schmitz: Das war früher. Unser Treiber ist die Gesellschaft und die verändert sich gerade besonders stark. Alles wird noch schneller, man ist immer mehr unterwegs und es wird zunehmend rund um die Uhr gearbeitet. Das sind greifbare Veränderungen, für die wir Lösungen finden müssen und können.
Dann gibt es aber auch die eher latenten Veränderungen. TV-Kochsendungen sind omnipräsent, jeder Detailhändler hat sein Feinschmecker-Magazin. Das steigert die Erwartungen an einen Caterer wie wir es sind. Dasselbe gilt auch für die Gestaltung der Räume. Dieses SV Restaurant hier (ABB Foodorama in Baden-Dättwil) ist grossartig umgebaut und zu einem richtigen Lifestyle Produkt geworden. Wir haben bei uns nicht nur eine Product Management-, sondern auch eine eigene Architektur- und Bauabteilung.
Brodmann: Die Welt ist komplex geworden...
Schmitz: Die Erwartungen werden grösser und auch der Kostendruck ist stärker denn je.
Brodmann: Aber SV Schweiz ist ja sicher mit allen Restaurants auf dem neuesten Stand und ...
Schmitz: Nein sind wir nicht.
Brodmann: Nicht?
Schmitz: Uns sind oft auch die Hände gebunden. Wir sind meistens bei den Kunden eingemietet und führen "lediglich" die Mitarbeitergastronomie. Viel hat also damit zu tun, was der Kunde will und bereit ist zu zahlen.
Brodmann: Wenn Sie von Kunden reden, meinen Sie Unternehmen, die eine Kantine wollen und diese von einem Gemeinschaftsverpfleger betreuen lassen...
Schmitz: ... genau. Es kommt also darauf an, was der Kunde beabsichtigt. Er bezahlt ja auch einen Teil der Investitionen. Manchmal haben wir auch freie Hand und können alles selber machen. Da entstehen dann mitunter tolle Showcases mit denen wir zeigen können was möglich ist.
Brodmann: Werfen wir einen Blick nach Deutschland. Dort ist die Virtuelle Kantine gerade heiss diskutiert, nicht zuletzt, weil drei Berliner Startups mit dem Digitalisieren des Caterer-Geschäftes grosse Wellen werfen. Und so wie es aussieht hat auch der Liefergigant Foodora Appetit bekommen und will ins Catering-Geschäft einsteigen. Im Zentrum steht der Begriff «Digitaler Kühlschrank». Wo steht die SV Group?
Schmitz: Wir haben eine digitale Strategie aufgegleist und arbeiten bereits an verschiedenen Lösungen. Aus Vertraulichkeitsgründen kann ich jedoch leider keine Details nennen.
Brodmann: Ist der Druck vom Markt bereits da, oder ist dieser «erst» absehbar?
Schmitz: Schon alleine der Umstand, was diese kleinen Startups tun, bringt uns zum Nachdenken. Und die kleinen Unternehmen sind sehr schnell und agil. Die steigen quer ein und denken total anders. Diese 2- bis 5-Mann-Betriebe sind zudem extrem flexibel. Die können auf alles und alle sehr schnell eingehen und umsetzen. Um ihre Frage zu beantworten: Ja, der Druck ist da.
Brodmann: Die von Ihnen geschilderte Situation erinnert irgendwie an das Sprichwort «ein Sack voller Flöhe hüten».
Schmitz: Und wir sind ein Elefant. Wir haben lange Entwicklungszeiten. Bis wir mit etwas Neuem in Bewegung kommen dauert es seine Zeit. Doch wenn wir kommen, dann stimmt alles, dann ist alles durchdacht und wir sind nicht mehr aufzuhalten.
Brodmann: Sie sagen, dass Sie auch vieles selber produzieren. Das heisst auch, die Wertschöpfung zurückzuholen.
Schmitz: So ist es. Wir arbeiten mit Komponenten und beurteilen ob etwas Sinn macht oder nicht. Nehmen wir das extremste Beispiel: Es macht wohl keinen Sinn, Pommes frites selber herzustellen, also Kartoffeln rüsten, schneiden, blanchieren, fertig frittieren und das bei unseren Mengen.
Brodmann: Das sieht wohl jeder ein. Abgesehen davon, wer will ein besseres Pommes frites herstellen als Kadi.
Schmitz: Wir stellen auch die Frage in den Vordergrund, ob der Gast die Aufwände, den Mehrwert, die Mehrleistung erkennt. Haben wir im Frontcooking-Modell eine Pizzastation, machen wir sehr wohl die Pizza vor dem Gast selber, doch es wäre schlicht und einfach Unsinn, den Pizzateig morgens selber herzustellen. Die Sauce hingegen schon.
Ansonsten muss man sich einfach der damit ausgelösten Prozesse bewusst sein. Mache ich es selber, steigen die Mitarbeiterkosten, kauf ich ein, steigen die Warenkosten.
Brodmann: Was heisst das für die Ausbildung von Kochlehrlingen?
Schmitz: Naja, diese Welt ist heute viel differenzierter. Es muss wesentlich mehr Bewusstsein geschaffen werden, wo jemand was für eine Lehre macht. Bei SV Schweiz sieht die Lehre als Koch anders aus als im Dolder. Bei uns stehen gestraffte Prozesse im Vordergrund. Im Dolder die feine Küche. Aber ich muss auch sagen, ich musste ja bereits 1994 das Ausbeinen nicht mehr erlernen. Ein Schweinkarree ausbeinen ja, aber ein Viertel oder die Hälfte eines Tieres, nein. Das vermisse ich nachhinein.
Brodmann: Extrem ausgedrückt, es ist im Grunde ein anderer Beruf, ob jemand beim SV oder im Dolder Koch lernt.
Schmitz: Nein, das stimmt so nicht. Bei uns profitieren die angehenden Köche von einer ausgezeichneten und soliden Grundausbildung. Wenn unsere ausgelernten Köche aber weitergehen und – ich sage einmal die alte Art des Kochens - tiefgründiger erlenen wollen, müssen sie als Commis in die gehobenen Küchen. Uns liegt jedoch sehr viel daran, dass unsere Lernenden eine optimale Ausbildung erhalten und auch vegetarisch kochen lernen, was ja in der klassischen Lehre nach wie vor zu kurz kommt. Daher arbeiten wir bereits seit 2013 mit dem Kochatelier von Hiltl zusammen. Bis Ende 2016 haben seither schon über 650 unserer Köche vegetarische Kochschulungen im Atelier von Hiltl absolviert. Zudem hinaus haben wir in 2016 mit allen Koch-Lernenden, die sich im letzten Lehrjahr befinden, eine eigens für sie konzipierte Hiltl-Kochschulung durchgeführt. Dies ist eine einmalige Sache in der Schweiz.
Brodmann: Wie viele bilden Sie eigentlich aus?
Schmitz: Aktuell sind es rund 190 Lernende, Praktikanten und Trainees. 60 davon erlernen den Beruf des Koches.
Brodmann: Bei der heutigen automatisierten Technik und den Convenience-Produkten, wie wichtig sind für Sie gelernte Berufsleute überhaupt noch?
Schmitz: Das ist eine Investition in die eigene Zukunft. Wir haben eine ausgesprochen gute Lehrlingsabteilung im Wissen darum, dafür sorgen zu müssen, dass der Nachwuchs gut ausgebildet wird und anschliessend in der Branche bleibt.
Brodmann: 40.9 Millionen Mahlzeiten pro Jahr. Da passiert schnell etwas und der Skandal summt leise immer etwas mit.
Schmitz: Dafür haben wir eine grosse Abteilung ausschliesslich für die Qualitätssicherung. Die Aufgabe ist es, Risiken zu minimieren. Wenn ich jetzt beispielsweise morgen Peruanisches Ceviche oder hawaiianisches Poke produzieren und verkaufen will, geht das durch die Qualitätssicherung und alle Alarmglocken werden angehen. Rohen Fisch zu verarbeiten in unserer Menge und bei unserer Anzahl von Betrieben, das ist nicht kontrollierbar, also wird das untersagt.
Brodmann: Ziehen Sie die Kochjacke gelegentlich auch noch an?
Schmitz: Wir produzieren mit FOODNext ein eigenes Kochmagazin. Ich rezeptiere und koche da jedes einzelne Gericht. Dabei ziehe ich auch die Kochjacke an. Dann haben wir zum Beispiel Anlässe wie Aperos für die CEOs unserer Kunden, dort ziehe ich die Kochjacke natürlich auch an und bin selber vor Ort. Und ja, wenn wir ein neues Konzept oder Restaurant in Betrieb nehmen, stehe ich auch gerne hin und zeige, wie man einen Pizza-Ofen bedient und rund 150 Pizzen am Mittag durchlässt. Das lass ich mir nicht nehmen. Ich würde also sagen, zu 5 Prozent habe ich die Kochjacke noch an.
Brodmann: Sie verlieren so das Gefühl nicht...
Schmitz: ... und die Leute sind froh, wenn sie sehen, dass ich nicht nur etwas erzähle.