Das Pauli Magazin

Short Story

Das Restaurant Carlton in der Zürcher City ist der Mutterbetrieb der Segmüller Collection. 1999 übernahmen die beiden den Betrieb. In der Zwischenzeit, besonders nach der Finanzkrise, wurden grosse Investitionen in Neuausrichtungen getätigt. Offensichtlich mit Erfolg.

Nach und nach kamen auch weitere Betriebe und Konzepte dazu. Die Segmüllers sind für ihren Erfolg aber auch Risiken eingegangen, die ihnen locker den Kopf hätten kosten können. Die beiden wissen also ganz genau, was sie tun. Nicht umsonst führte Daniela Segmüller, absolventin der Hotelfachschule Lausanne, unter anderem das Hotel Europe in Zürich. Nicht umsonst war Markus Segmüller, ein gelernter Koch mit Bodenhaftung, in der Geschäftsleitung der damaligen Culinarium AG, dem Edel-Caterer der UBS.

Das beherrschen der Prozesse sei das A und O. Das sagen beide deutlich. Und einig sind sie sich auch im Umstand, dass es sie und das Carlton nicht mehr gäbe, wenn sie sich nicht ständig bewegt, verändert und sich der Zeit und den jeweiligen, neuen Umständen angepasst hätten. Das geben sie unumwunden zu.

Wenn man die ideale Mischung aus Offenheit, Ehrlichkeit und Vertrauenswürdigkeit, aus Liebenswürdigkeit, Kompetenz und Geschäftstüchtigkeit beschreiben müsste, die Wesenseinheit von Daniela und Markus Segmüller, ist die perfekte Analogie dazu. 

 

Long Story / Inerview

Romeo Brodmann: Ihr müsst Euch ja immer neu orientieren und für die Zukunft die richtigen Entscheide fällen...

Markus Segmüller: Aus unserer Sicht können wir eines mit Sicherheit sagen: Wären wir nicht ständig drangeblieben, hätten wir nicht ständig erweitert, verändert und das Carlton so belassen wie es anfangs war, gäbe es uns heute nicht mehr.

Romeo: Und wie habt Ihr jeweils gemerkt, dass sich etwas verändern muss?

Markus: Ich denke, wir haben diesen Lebensinstinkt, haben zum richtigen Zeitpunkt immer wieder eins ans andere gereiht. Es gibt natürlich greifbare Punkte, anhand derer du weisst, jetzt muss sich etwas ändern. Zum Beispiel gehen mit den Jahren die Kosten rauf und der Gewinn, wenn es noch einen gibt, geht kontinuierlich runter.

Romeo: Das tönt nach einer zähen Unentrinnbarkeit.

Markus: Es sind die schleichenden Kosten, die unablässig zerren. Zum Beispiel langjährige Mitarbeiter, von denen wir glücklicherweise viele haben, werden mit der Zeit immer teurer. Die schleichende Teuerung der Produkte. Dann die Anforderungen der Gesetze, die immer aufwändiger umzusetzen sind. Überall sind diese Kleinigkeiten die sich summieren und den Gewinn schrumpfen lassen. Und ja, jünger werden auch wir nicht, man kann einfach nicht mehr immer mit 100 Prozent durchrennen und wenn du zurückschraubst, muss das von jemandem kompensiert werden.

Romeo: Wäre das Carlton geblieben, wie es war, gäbe es Euch nicht mehr, das habe ich schon richtig verstanden, oder?

Daniela Segmüller: Definitiv nicht. Gerade bei diesem Betrieb ist die Mittagsverpflegung eine extrem wichtige Komponente und die hat sich massiv verändert. Als wir anfingen, haben die Gäste gegessen, getrunken, Wein stand auf dem Tisch, danach noch ein Digestif. Die Menschen hatten mehr Zeit, es wurden noch Spesen gemacht. Das hat sich heute radikal verändert. Die Geldmenge, die für ein Mittagessen ausgegeben wird, geht zurück. Gleichzeitig entstehen diese vielen Take-aways.

Markus: Das merken wir extrem, diese unglaubliche Dichte an Restaurants, Take-aways, Outlets. Und all diejenigen, die heute neu dazukommen, sind nicht nur gut, sondern sehr gut bis exzellent.

Romeo: Quereinsteiger?

Markus: Völlig egal, seien es Quereinsteiger oder Profis. Der Standard ist heut so gut, es gibt so unglaublich viele gute, innovative Dinge.

Daniela: Für das Carlton als Vollservice-Betrieb müssen wir uns immer wieder überlegen, wie wir uns diesen Trends anpassen oder ihnen entgegentreten, je nachdem. Wir versuchen, diese Strömungen aufzunehmen. So ist das Carlton hier nach wie vor sehr klassisch gehalten um schön zu dinieren. In der la Bottega di Mario geht es locker, unkompliziert, schnell zu und her. Es ist diese Kombination an Betrieben, die es bei uns ausmacht.

Markus: Auch ein Adlisberg alleine, oder das James Joyce Pub alleine hätten keine Daseinsberechtigung. Ohne dieses Gesamtpaket könnten solche eher kleinen Betriebe nicht durchkommen, schon gar nicht über die Jahre mit diesem Aufwand und Qualität.

Romeo: Ihr könnt also, in wesentlichen Dingen, Aufwände bündeln und die Kosten auf die Betriebe verteilen.

Daniela: Werbung und Marketing, Management, Human Resources. Das alles können wir zentralisiert abwickeln und für alle anbieten. Das gilt aber eben auch für die Gäste. Wir können ein Gesamtpaket anbieten. Am Mittag Carlton, am Abend Pub und am Wochenende Adlisberg, weil der Gast weiss, was er bei uns an Qualität bekommt.

Markus: Ich meine, wenn du eine HR Software kaufst, kostet die Lizenz für einen Betrieb 8000 Franken. Wenn wir hier noch Lizenzen brauchen, um die weiteren Betriebe abzurechen, kostet das insgesamt 12'000 Franken und das bei fünf Betrieben, auf den einzelnen herunter gerechnet 2400 Franken. Vom Einkaufsvolumen über 5 Betriebe ganz zu schweigen.

Romeo: Da braucht es dann aber schon das notwendige Prozessbewusstsein...

Markus: Prozessbewusstes Denken ist das A und O.

Romeo: Das sagst Du so, in unserer Branche haben immer noch viele Mühe damit. Zu wissen, was wann welche Kosten auslöst, liegt nicht genau da der Hund begraben?

Daniela: Die Systemgastronomie hat das ja extrem durchgedacht und durchexerziert. Bei denen ist dieses Denken drin, bei uns in der Branche fängt es langsam an. Strukturen durchorganisieren und schlank halten.

Markus: 50 Prozent unseres Gewinnes erwirtschaften wir über das Tiefhalten der Organisationskosten: Einkaufsvolumen, Rückvergütungen, Finanz- und Anlageaufwand, Einsparungen bei Energieversorgung, EDV und solchen Dingen.

Romeo: Da tritt ja die Bedeutung des Handwerks der Gastronomie in den Hintergrund...

Daniela: Das eine geht ohne das andere nicht. Im Zentrum steht bei uns immer noch der Gast und die vielen Emotionen, die wir um ihn herum kreieren. Das kann man nicht einfach weglassen, auch wenn man die Prozesse extrem gut im Griff hat.

Romeo: Bei Euch, in diesem persönlich geprägten Ambiente nicht, doch bei anonymisierten Konzepten mit Waren gegen Geld, also Take-Aways, Coffee Shops etc., sieht das dann anders aus ...

Markus: Wenn Dein Betrieb nicht an Deine Person gebunden ist, ist das das Beste, was dir als Wirt passieren kann. Wenn Dein Restaurant voll ist und Dich niemand kennt, hast du es geschafft im Wirteleben.

Romeo: Klaus Kobjoll nannte das in den 90ern Bodyselling, von dem man sich lösen sollte ...

Markus: Das war auch Thema im letzten Trendrapport von Mathias Horx. Dabei wurde der Fokus auch auf die Personifizierung der grossen Köche mit dem guten Namen gelegt. Dieser Personenkult ist das Fatalste, auf das Du dich als Wirt einlassen kannst. Sie machen, was sie wollen, feiern sich selbst, haben die Warenkosten nicht im Griff und trotzdem bist du dann an sie gebunden. Mit dieser Zunft haben wir aufgehört.

Daniela: Das heisst auch, dass wir uns viel mehr Gedanken um die Mitarbeitenden machen. Das muss dann alles ineinander hineinspielen, wenn wir zum Beispiel einen neuen Betrieb planen. Dieser Kreativitätsprozess, der zum Aufbau der Emotionen führt, die den Gast umgeben sollen, es gibt nichts Schöneres.

Markus: Das ist unser Geschäftsmodell...

Daniela: Wir sind ja keine Systemgastronomen; dort geht es um Minuten und Stückzahlen. Bei uns geht es um das Individuum, um das Individuelle. Und die grosse Kunst dabei ist; wir sind im Hintergrund gestrafft und durchorganisiert. Wir haben alle Prozesse im Griff.

Markus: Von unseren Prozessen, unserem System soll der Gast nichts merken und es soll keinen Einfluss auf sein Erlebnis bei uns haben. Wir haben den Kunden im Mittelpunkt und bauen die Konzepte, Angebote, Dienstleistung und das Wohlbefinden rund um ihn herum.

Romeo: Ihr meint das nicht nur in Bezug auf das Carlton, sondern auf die ganze Gruppe, oder?

Markus: Genau, es macht keinen Sinn, dass wir neben dem Adlisberg noch einen zweiten Bauernhof aufmachen oder ein zweites Pub in der Stadt. Wie bereits erwähnt, am Mittag, Carlton, am Abend James Joyce und am Wochenende Familienausflug ins Adlisberg.

Daniela: Je nach Gelegenheit oder Feier, wie die Gäste sich fühlen, wie ihre Bedürfnisse sind. Bei uns wissen die Gäste immer, dass sie Qualität und gehobene Dienstleistung erhalten.

Romeo: Ihr sagtet vorhin, weg von der Personifizierung der Köche, doch das Handwerk benötigt Ihr trotzdem ...

Markus: Unbedingt, ja.

Romeo: Also müssen Eure Mitarbeitenden gut ausgebildet sein, damit sie hier arbeiten können...

Markus: Das ist das A und O. Wir beschäftigen nur Gelernte.

Romeo: Sind gelernte Fachkräfte gut zu finden?

Daniela: Es kommt auf das Konzept an. Wir in der Stadt Zürich sind nicht ganz repräsentativ. Hier bezahlen wir höhere Löhne, die Verkehrsanbindungen sind gut. Arbeiten mitten in der Stadt, wir können bieten, was junge Menschen suchen.

Markus: Wenn man etwas in die Peripherie geht, Altstetten, Dietikon oder auch in unserem Adlisberg oben, bereitet es deutlich mehr Mühe, Mitarbeitende zu rekrutieren.

Romeo: Daniela, du warst bei der Überarbeitung des Berufsbildes dabei. Das heisst jetzt glaub ich nicht mehr Restaurations- sondern Restaurantfachmann/frau. Wieder einmal eine Änderung der Berufsbezeichnung...

Daniela: Diese ist berechtigt ... bei uns restauriert ja nun wirklich niemand Bilder. Also ja, ich war bei der Überarbeitung dabei.

Romeo: Wo liegen die grossen Neuerungen und Änderungen?

Daniela: Das ist noch gar nicht offiziell, ich kann da also noch nicht wirklich etwas dazu sagen. Die neuen Berufsbilder sind noch in der Vernehmlassung und 2019 ist der Start für die Ausbildung.

Was ich schon sagen kann: Die Ausbildungsbetriebe bieten den jungen Auszubildenden  einen fachlichen Schwerpunkt an - abgestimmt auf das betriebliche Angebot, auf den sie sich spezialisieren.

Romeo: Kannst Du einen etwas übergeordneten Ansatz nennen?

Daniela: Ich formuliere es mal so: Es ging darum, den Beruf griffiger zu machen, den Sexinessfaktor zu erhöhen. Der Beruf soll wieder attraktiver werden.

Romeo: Den Rest kann ich mir selber ausmahlen... Der Beruf wurde ja über die letzten Jahrzehnte sinnentleert und des Pièce de Resistance beraubt - dem «Arbeiten am Tisch». Pardon, wenn ich das so sage. Jetzt wird er inhaltlich wieder aufgewertet ... hoffentlich. Übrigens war das auch meine Motivation, als ich vor drei Jahren mein Buch «Arbeiten am Tisch» zusammen mit Dieter Beyerle und Stefan Herter publizierte. Dem Beruf das Handwerk zurückgeben, das Vergessen stoppen.

Daniela: Geschäftsprofil und Schwerpunkthemen sollen dem jungen Menschen helfen, sich  vertiefen zu können, je nachdem in welche Richtung der Betrieb geht.

Markus: Das hat ja auch mit der Vielfältigkeit der Globalisierung zu tun ... zu unserer Zeit gab es US-Beef und Schweizer Fleisch. Heute: 27 Varianten von US-Beef, japanisches Kobe und Wagyu, schottische Hochlandrinder, irische...

Romeo: ...der französische Schnitt der Hochrippe vom flämischen Rind nicht zu vergessen...

Markus: ... Uruguay, Brasilien. Dann Käse, Wein, Tee, Spirituosen... oder auch die neue Welt des Gins, die sich auftat. Und wenn ich dann sehen, was das im Betrieb heisst. Wir haben im Carlton 24 Weine im Offenausschank, über tausend Weine auf der Karte. Und dann Zigarren, welche soll ich nehmen...

Daniela: Eben darum sind Profile wichtig. Und dabei gilt, weniger ist mehr, weil dann mehr Raum für die Tiefe entsteht, die jungen Menschen sich in die Spezialthemen verbeissen können.

Romeo: Und «das Arbeiten am Tisch – die hohe Kunst des Flambierens, Tranchierens, Filetierens und Servierens» kommt auch wieder?

Daniela: Ja, das ist auch ein Teil davon.

Markus: Ich bin überzeugt davon, dass der Retrogedanke auch das Handwerk in der Gastronomie stark beeinflussen wird. Die Jungen hören wieder Vinyl, hängen den alten Labels nach. Wir waren doch vor 30 Jahren die Generation von Fusion, Confusion, Tex Mex. Das ist irgendwie vorbei.

Romeo: Das hat doch auch stark mit der Übernutzung und Kommerzialisierung zu tun.

Markus: Wenn ich mich an die ersten Sushi erinnere, die in Sushi-Restaurants von Hand gemacht und verkauft wurden... wir sind fast durchgedreht vor Freude. Und heute? Kannst du an der Tankstelle kaufen.

Romeo: Und tiefgefroren im Aldi und Lidl.

Markus: Es ist erschreckend, wie ein so wunderbares, hochwertiges Produkt mit kulturellem Wert in die Kommerz-Masse mit dem Tiefpreisgedanken gedrückt wurde. Deshalb glaube ich auch, dass das traditionelle Handwerk Bestand haben wird.

Romeo: Das ist zu hoffen...

Markus: McDonalds ist gerade mit drei Läden aus der Stadt raus, weil es die Jungen nicht mehr so interessiert. Die wollen gesund und gut essen. Die sind gut ausgebildet, intelligent, interessiert. Wir merken hier nichts von abgelöschten Charakteren, im Gegenteil.

Daniela: Ich glaube auch, dass sich immer mehr Gäste zunehmend wieder in einem schönen Ambiente wohlfühlen und umsorgt werden möchten. In dieser Zeit, in der alles immer hektischer, schneller und härter wird, möchte man doch in den Schoss des Wohlbefindens zurückkehren.

A propos interessierte Junge: Ich möchte noch etwas zu den Mitarbeitenden anmerken. In Mitarbeiterinterviews stelle ich immer klar, dass wir niemanden motivieren können, dass das jeder in sich tragen muss. Wir bieten als Arbeitgeber ein schönes Produkt: Nimm und mach oder dann lass es.

Romeo: Take it oder Leave it – frei nach dem 80er Filmtitel über die Band Madness ...

Daniela: Ich nehme niemanden an der Hand.

Romeo: Nun ja, das wären wir bei der intrinsischen Motivation angelangt: Jemand tut etwas, weil er es tun will, ohne äussere Anreize wie Belohnung ... Das müsste ja auch ein Gedanke hinter dem neuen Berufsbild sein.

Daniela: Das ist sicher so, er kann Teile auswählen. Er tut also etwas, weil er es will.

Romeo: Wie funktioniert das bei Euch?

Markus: Wenn jemand etwas tun will, fördern wir das. Zum Beispiel Ausbildungen. Wir geben etwas an die Eigeninitiative, sei es Zeit oder Geld oder was auch immer. Bei uns sind jetzt sicher grad sechs oder sieben Mitarbeitende in einem Programm. Dann bieten wird auch Job Rotation. Das geht von Posten bis zum Restaurantwechsel.

Daniela: Mitarbeitende können sich auch an den neuen Projekten beteiligen. In zwei Jahren werden wir noch etwas Grösseres aufmachen...

Romeo: Aha, und was?

Daniela: Das können wir noch nicht sagen. Jedenfalls, wir haben zwei hervorragende Kadermitarbeiter, die möchten wir nochmals 10 Jahre bei uns behalten. Das dürfte mit den jetzigen Jobs aber schwierig sein. Wenn wir sie aber mit dem neuen Projekt mitnehmen können, bleiben sie uns nochmals 4 oder 5 Jahre erhalten. Wir wissen aber auch, dass wir jetzt damit beginnen müssen, sie zu ersetzen.

Romeo: A propos, um den Kreis zu schliessen, habt Ihr es geschafft, Eure eigene Person vom Betrieb abzukoppeln?

Markus: Die Betriebe Adlisberg, James Joyce, Loft Five laufen ohne uns. Man weiss, dass sie zu uns gehören, aber man erwartet uns nicht. Von dem her, habe wir es geschafft.

Daniela: Zu 80 Prozent. Hier im Carlton sind wir noch im Ablöseprozess. Wir sind dran.

Markus: Letzte Woche, haben wir mittags in die volle la Bottega di Mario geschaut und Freude gehabt. Niemand kannte uns und wir kannten niemanden.

Daniela: Wenn wir das fertiggebracht haben, dann ist das sehr gut. Das Unternehmen heisst ja weiterhin Segmüller Collection. Das ist ein mit unserem Namen verbundenes Marketingwerkzeug. Es ist unser Ausdruck von Qualität, die wir unter dieser Marke bieten wollen.