Institutionalisierung, Standardisierung und Professionalisierung: Die Zusammenführung regional, institutionell und verbandspolitisch unterschiedlich organisierter Ausbildungsstrukturen vor den 1980er-Jahren war einerseits ein Kraftakt, andererseits ein bemerkenswerter Integrationsprozess.
Die Zusammenführung einer zuvor fragmentierten und von regionalen sowie institutionellen Eigeninteressen geprägten Struktur verlangt weit mehr als organisatorische Anpassungen. Sie setzt die Fähigkeit der beteiligten Akteure voraus, partikulare Interessen zugunsten eines übergeordneten gemeinsamen Ziels zurückzustellen.
Organisationswissenschaftlich lässt sich dies als Prozess der Entwicklung einer gemeinsamen institutionellen Identität beschreiben. Erst wenn Loyalitäten nicht mehr primär Regionen, Verbänden oder einzelnen Organisationseinheiten gelten, sondern einer gemeinsamen Idee oder Mission, kann nachhaltige Integration entstehen.
Eine solche Transformation erfordert Kooperationsbereitschaft, institutionelles Vertrauen und Bindungswillen. Sie setzt voraus, bestehende Machtansprüche, regionale Eigenlogiken und individuelle Interessen zumindest zeitweise einem grösseren gemeinsamen Nutzen unterzuordnen.
In der Organisationsentwicklung spricht man in diesem Zusammenhang von einem Superordinate Goal, einem übergeordneten Ziel, das nur gemeinsam erreicht werden kann und gerade dadurch integrative Wirkung entfaltet. Bereits früh zeigte sich, dass gemeinsame Ziele identitätsstiftend wirken und Kooperation fördern können.
Für langfristige institutionelle Entwicklungen ist deshalb nicht allein strukturelle Reformfähigkeit entscheidend. Ebenso zentral ist die Fähigkeit, gemeinsame Sinn- und Identitätsräume zu schaffen.
Die Überwindung fragmentierter Strukturen verlangt Akteure von besonderem Format, Menschen, die grösser denken als ihre eigenen Interessen und Loyalitäten. Genau diese Haltung entsprach lange einem Kern schweizerischer (Wirte-)Tradition: Konkordanz, Einbindung und die Bereitschaft, institutionelle Grenzen zugunsten tragfähiger Lösungen zu überwinden.
In den 1970er-Jahren bewies die Schweizerische Fachkommission für Berufsbildung im Gastgewerbe (SFGK) genau diesen Mut. Sie entschied sich, die Gewerkschaft Gastro-Union einzubeziehen, obwohl diese die Arbeitgeberseite regelmässig frontal kritisierte. Dieser Schritt war kein Ausdruck von Harmoniebedürfnis, sondern institutioneller Weitsicht: Wer tragfähige Strukturen schaffen will, muss relevante Akteure einbinden, auch wenn Konflikte bestehen.
Obwohl die Arbeitgeberseite den Hauptteil der Finanzierung übernahm, HotellerieSuisse und GastroSuisse mit je 40 Prozent, erhielt auch die Gewerkschaft einen substantiellen Anteil von 20 Prozent sowie eine gleichberechtigte Stimme im Drittelprinzip. Finanziert wurde damit nicht nur eine Institution, sondern der Anspruch auf gemeinsam getragene Verantwortung. Bis in die 1990er-Jahre entwickelte sich das Schweizer Gastgewerbe zu einem bemerkenswerten und prächtig blühenden Ausbildungsprojekt, das auch ziemlich viel Geld generierte. Mit den zunehmenden Begehrlichkeiten gewannen Ausschüsse, Partikularinteressen und institutionelle Eigenlogiken zunehmend an Einfluss. Hinzu kam in den 2000er-Jahren mit dem Bologna-System ein tiefgreifender Wandel der Bildungslandschaft. Besonders problematisch wirkte jedoch die zunehmende Standardisierung und Modularisierung der Lehrmittel: Lehrbücher und damit das Wissen wurde abgeschafft, Inhalte und Fächer begannen sich den Anforderungen des Systems unterzuordnen statt umgekehrt.
Der Preis solcher Entwicklungen ist hoch: Wo Systeme wichtiger werden als Inhalte und Eigeninteressen stärker wirken als gemeinsame Ziele, droht institutionelle Integrationskraft verloren zu gehen.
Die zunehmende Convenience-Logik der Lehrmittel war nicht aufzuhalten. Fachlehrpersonen gaben fachliche Gestaltungsspielräume zunehmend zugunsten eines Systems auf, das ihnen Planung, Struktur und Unterrichtsführung weitgehend abnahm. Als dieses System später kurz vor dem finanziellen Kollaps stand, wurde es durch einen damaligen Präsidenten mithilfe privater Mittel und Verbandsgelder gerettet (Quelle: Salz&Pfeffer).
Damit erhielt die Multi-Stakeholder-Governance ihren eigentlichen Todesstoss und die Corporate Governance gleich mit. Auf die eingesetzten Mittel erwarteten einzelne Akteure und Interessenvertreter anschliessend einen entsprechenden Return on Investment. Ironischerweise entwickelte gerade jene Seite, die sich traditionell sozialpolitisch positionierte, plötzlich ein bemerkenswert ausgeprägtes Interesse an Rendite und Einfluss.
Seither dominiert ein kleinteiliger Berufsrevisionismus, der bestehende Lehrmittel ablehnt und Inhalte primär als Systemfutter versteht. An die Stelle von Büchern traten betreute, administrierte und verkaufbare Gesamtlösungen. Genau darin liegt einer der zentralen Gründe, weshalb Lernende heute nicht mehr einfach ein Lehrbuch erwerben, sondern ganze Systeme zu absonderlichen Preisen abonnieren müssen, dies obwohl bis heute belastbare Nachweise für deren tatsächlichen pädagogischen Mehrwert weitgehend fehlen.
Institutionelle Entwicklungsprozesse scheitern häufig dort, wo Akteure primär partikularen Interessen folgen und die gemeinsame Zielperspektive aus dem Blick verlieren. Organisationswissenschaftlich zeigt sich hier die Dominanz mikropolitischer Orientierungsmuster: Zuständigkeiten, Besitzstände und Eigeninteressen werden verteidigt, während integrative Lösungen an Bedeutung verlieren.
Solche Akteure handeln weniger aus institutioneller Verantwortung als aus unmittelbarer Interessenlogik. Wo der Blick für das gemeinsame Ganze verloren geht, entstehen Beharrungskräfte, die Reform- und Veränderungsprozesse verlangsamen oder vollständig blockieren. So ist heute im Grunde um und in der HGF bloss noch ein Machtkampf um das Primärinteresse im Gange, wer wem was wann und zu welchem Preis verkaufen kann.
Das Erstaunlichste daran ist, dass all dies unter den Augen und mit dem Segen des Staatssekretariats für Bildung, Forschung und Innovation (SBFI) stattfinden konnte.