DOSSIER | HINTERGRUND: Belvoirpark. Die teure Stille eines verlorenen Hauses. Warum die Hotelfachschule Zürich nicht an Emotionen scheiterte – sondern an Zahlen, Schulden und weggewischter Verantwortung.
Die Hotelfachschule Zürich, das Belvoirpark, an dem einst eine ganze Branche hing, ist faktisch Geschichte. Vielen Ehemaligen tut dies unsäglich weh. Mit Unverständnis und Fassungslosigkeit wird es von denen aufgenommen, die einst ihr ganzes Erspartes in diese Schule investierten und daran glaubten. Gerade deshalb lohnt sich der Blick auf Zahlen, über die erstaunlich konsequent geschwiegen wird.
Das Fremdkapital dürfte allein bist zu 550 000 Franken Zinslast pro Jahr verursachen, noch bevor ein Licht brennt oder eine Tür geöffnet ist. Dazu kommen Unterhalt. Bei einem Wiederherstellungswert von rund 40 Millionen dürfte sich der jährliche Aufwand für das reine Bereitstehen des Gebäudes auf bis zu 1.2 Millionen Franken summieren. Beträge, die im Ernstfall von der Eigentümerschaft und damit den 18 000 Mitgliedern von GastroSuisse – getragen werden müssen. Die Hypothek verschwindet nicht, auch wenn der Schulbetrieb eingestellt wird. Gravierender aber ist die Frage, wie es 2013 überhaupt zu einem derart grossen Kredit kommen konnte, obwohl der Betrieb damals schon defizitär war und nur dank buchhalterischer Schönheitschirurgie stabil wirkte. Die Zürcher Kantonalbank verzichtete auf eine vertiefte Prüfung, weil GastroSuisse mit seiner Mitgliederbasis de facto als Bürgschaft diente. Was blieb, war ein riskantes Projekt eines Systems das zur «unguided missile» wurde. Das Resultat ist ein Haus, das heute mehr kostet als es je noch einbringen kann. Und eine Branche, die im Ernstfall den Preis dafür mitbezahlen soll.
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Text: Romeo Brodmannn | Bild: Unsplash, Sigmund By
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Die Hotelfachschule Zürich, das gute alte Belvoirpark, an dem so viele Emotionen hängen, ist faktisch tot. Und genau deshalb lohnt sich ein nüchterner Blick auf die Zahlen, die +/- öffentlich zugänglich sind, aber von allen Beteiligten erstaunlich konsequent verschwiegen werden.
Wenn man 20 bis 25 Millionen Franken Fremdkapital bedienen muss und die Hypotheken im Schnitt zu 2,2 Prozent abgeschlossen wurden, ergibt das eine jährliche Zinslast von rund 440'000 bis 550 000 Franken. Das ist nur der Finanzierungsaufwand – bevor auch nur ein Licht brennt oder eine Tür aufgeschlossen wird.
Dazu kommt der bauliche Grundunterhalt, ohne den ein Gebäude dieser Komplexität schlicht verfällt: laufender Unterhalt (Malerarbeiten, Sanitär, Elektrik), Betrieb und Haustechnik (Heizung, Lüftung, Klima, Liftanlagen), Energie, Wasser, Abwasser, Kehricht, Gebäudeversicherung, Serviceverträge, Pflege der Parkanlage sowie Rückstellungen für grössere Erneuerungen an Dach, Fassade, Fenstern oder der technischen Infrastruktur.
Legt man einen Wiederherstellungswert (Versicherungswert) von rund 40 Millionen Franken zugrunde und rechnet konservativ mit 1,5 bis 3 Prozent für Unterhalt und Werterhalt, ergibt das zusätzliche 600 000 bis 1,2 Millionen Franken pro Jahr.
Damit liegt der gesamte jährliche Aufwand des Belvoirpark-Schulgebäudes, nur für das blanke Dastehen, ohne Betrieb, ohne Unterricht, ohne Gäste, irgendwo zwischen 1,04 und 1,8 Millionen Franken.
Und dieser Betrag muss gedeckt werden. Entweder über Erträge, oder wenn die Schule den Betrieb aufgibt, über die Eigentümerschaft: GastroSuisse und damit seine Mitglieder.
Der Enge Baurechtsvertrag mit der Stadt lässt nur «Ausbildung für die Gastronomie» zu. So lässt sich also das Haus ohne eine «ordentliche Konventionalstrafe» auch nicht fremdvermieten. Der Entscheid, das Haus nicht mehr zu bewirtschaften und stattdessen eine Lösung zu «bezahlen», bedeutet im Klartext: Die Schulden bleiben. Die Hypothek von 20 oder 25 Millionen verschwindet nicht. Im Ernstfall müsste jedes GastroSuisse-Mitglied rund 1200 Franken einmaligeinschiessen, um die Fremdfinanzierung zu bereinigen.
Dafür können der heutige Finanzchef und der jetzige Präsident freilich nichts. Man muss sich allerdings schon fragen, wie es 2013 überhaupt zu einem Grosskredit für ein Projekt kommen konnte, dessen Betrieb bereits damals defizitär war und nur dank buchhalterischer Schönheitschirurgie in die Nähe der schwarzen Zahlen gerückt werden konnte. Dass die Zürcher Kantonalbank nie eine vertiefte Prüfung einforderte, grenzt rückblickend an ein Wunder, oder an erstaunliche Risikobereitschaft.
Wobei: Ganz ohne Absicherung war die Bank ja nicht. Hinterlegt wurden als faktische Bürgschaft die 18 000 Mitglieder von GastroSuisse. Wenn der Plan scheitert, sollen sie die Zeche zahlen. Das ist das Risiko, das entsteht, wenn ein Direktor und sein engster Amigo im Vorstand freie Hand haben, bis das Nepotismus-Systems zur «unguided missile» wird.
Tragischer wirkte lediglich noch der Versuch vor einigen Jahren, das Geschehen nachträglich wieder unter Kontrolle zu bringen: Mit einer Namensänderung und einem neuen Logo sollte der Eindruck von Erneuerung entstehen. Doch ein Transformationsprozess dieser Grössenordnung verlangt weit mehr als kosmetische Massnahmen. Er erfordert strategische Führung, strukturelle Einsicht und den Mut, Ursachen statt Symptome anzupacken. Doch das ist eine andere Geschichte.
Ein Lichtblick ist die Aussage von GastroSuisse-Direktor Beat Imhof in der Pressemitteilung von Ende November: GastroSuisse investiere auch künftig gezielt in zukunftsfähige Bildungsangebote und fördere damit die berufliche Entwicklung in der Branche. «Es ist wichtig, dass wir unsere Bildungslandschaft zukunftsgerichtet weiterentwickeln und damit unsere Mitglieder unterstüzen» sagt Beat Imhof. Im Projekt «Bildungslandschaft GastroSuisse» soll die dreistufige Gastro-Unternehmerausbildung (GUA) vollständig reformiert werden, um sicher zu stellen, dass weiterhin ein attraktives, praxisnahes und strukturiertes Bildungsangebot bestehte das Fachkräfte vom Einstieg bis zur unternehmerischen Selbstständigkeit begleitet. Und auch an der Hotelfachschule in Genf (Ecole Hôtelière de Genève, EHG) würden herausragende Fachkräfte ausgebildet.
