MANAGEMENTANALYSE | HANDLUNGSEMPFEHLUNG: Zwischen Tradition und Überlebenswillen - dünne Margen als Dauerausrede sind keine Strategie.
Die Schweizer Gastronomie liebt ihre Tradition, ihre Geschichten, ihr Handwerk – und versteckt sich doch viel zu oft dahinter. Seit Jahrzehnten klagt die Branche über Fachkräftemangel, Nachwuchsprobleme, tiefe Margen und schwierige Arbeitsbedingungen, als wären das Naturgesetze. Sind sie aber nicht. Dieser Beitrag zeigt schonungslos, weshalb viele Probleme nicht von aussen über die Betriebe hereinbrechen, sondern im Inneren entstehen: durch fehlende Führung, veraltete Strukturen, falsch verstandene Härte, unsichtbare Fluktuationskosten und die bequeme Ausrede, man könne sich Veränderung nicht leisten. Wer überleben will, muss aufhören, dünne Margen als Strategieersatz zu benutzen. Die Zukunft des Gastgewerbes entscheidet sich nicht nur am Herd, sondern davor: im Management, in der Haltung gegenüber Mitarbeitenden und im Mut, den eigenen Betrieb endlich mit fremden Augen zu sehen.
____________________________
Text: Toni Solida | Titelbild: Unsplash, | Bildtafeln, PDF: Toni Solida
DIE ARCHITEKTUR DER SAUCE: Ein hermeneutisches Modell klassischer französischer Saucenkunst - jetzt als Poster bestellen.
Artikel zum Thema, die Sie ebenfalls interessieren könnten:
ENTSCHEIDUNGSINSTRUMENT: Realistic Job Preview (RJP) - Arbeitsanleitung zur Klärung von Erwartung und Wirklichkeit im Gastgewerbe.
BERUFSBILDUNG: Koch ist kein Beruf mehr. Es sind mehrere. Eine Auflösung und ein Vorschlag zum Versagen der Berufsreform «Koch 2021/22/23/24».
BERUFSBILDUNG: Warum die Küche ihre Lernenden ausbildet und verliert.
Von Brot bis Butter auf LEEK.ch.
LEEK.ch: Die unabhänige Suchplattform für Gastronomie und Hotellerie von Das Pauli Magazin. Finden Sie ein Produkt oder ein Unternehmen nicht? Oder stimmt etwas nicht mehr? Es ist ein bewegter Markt. Melden Sie Veränderungen bitte via info@leek.ch.
________________________________
Toni Solida ist Koch, diplomierter Hotelier und Executive Master of Business Engineering Management mit CAS-Zusatzstudium in Gerontologie (Uni Zürich)
Es gibt kaum eine Branche in der Schweiz, die so viel Leidenschaft weckt – und gleichzeitig so systematisch an sich selbst scheitert. Die Gastronomie und Hotellerie ist das Herzstück jeder Gesellschaft: Sie nährt, beherbergt, verbindet. Und doch kämpft sie seit Jahrzehnten mit denselben Problemen, als wäre die Zeit stehen geblieben.
Dieser Beitrag ist kein Angriff auf eine Branche, der ich selbst entstamme. Er ist eine Einladung zur schonungslosen Reflexion – auf Basis von Zahlen, Wissenschaft und inter-nationalen Vergleichen. Denn wer die Probleme nicht beim Namen nennt, kann sie nicht lösen.
1980: Das goldene Zeitalter der Einfachheit
In den 1980er-Jahren war die Schweizer Gastronomie eine Welt der klaren Verhältnisse.
Der Patron stand am Herd, oder sass am Stammtisch um sich einen zu genehmigen. Er kannte seine Stammgäste beim Namen, und der Betrieb lief durch persönliche Autorität und handwerkliche Kompetenz und Robustheit. Lehrlingszahlen waren stabil, Fachkräfte blieben jahrzehntelang im gleichen Betrieb, und der Beruf des Kochs oder Serviceangestellten galt als ehrenwertes Handwerk mit solidem Lohn.
«Führung bedeutete damals: Der Chef sagt, was zu tun ist. Alle anderen tun es.»
Dieses Modell funktionierte – in einer Zeit, in der die Gesellschaft ähnlich strukturiert war.
2025: Dieselben Strukturen, eine völlig andere Welt
Heute ist die Aussenwelt eine andere. Die Gäste sind informierter, anspruchsvoller und flüchtiger. Die Mitarbeitenden sind selbstbewusster, mobiler und weniger bereit, schlechte Bedingungen zu tolerieren. Die Kosten sind explodiert, die Margen gesunken, die Regulierungsdichte gestiegen.
Das ist das Kernparadox des Schweizer Gastgewerbes: Die Aussenwelt hat sich transformiert. Die Innenwelt des Betriebs nicht.
Die Zahlen sprechen eine klare Sprache:
67 % Fluktuationsrate im Gastgewerbe (Planday / Branchenanalyse)
> 30 % Lehrvertragsauflösungsquoten – Gastgewerbe vs. CH-Schnitt (21 %) (BFS 2021)
> 1 von 3 Betriebe in Schweizer Städten, die kein geeignetes Personal finden (GastroSuisse)
↓ Rückläufig Besetzte Lehrstellen im Gastgewerbe: Trend seit 2012
(GastroSuisse / SECO Innotour)
Diese Zahlen beschreiben keine Konjunkturkrise. Sie beschreiben eine strukturelle System-krise.
Bild | Credits: Toni Solida
Krankheit 1: Das Handwerk regiert, das Management fehlt
Die Gastronomie rekrutiert ihre Führungskräfte fast ausschliesslich aus den eigenen Reihen. Wer gut kocht, wird Küchenchef. Wer gut serviert, wird Maître d'. Wer am längsten bleibt, wird Betriebsleiter.
Das Problem: Handwerkliche Exzellenz und Führungskompetenz sind zwei grundverschiedene Disziplinen. Die Wissenschaft nennt dieses Phänomen das Peter-Prinzip (Laurence J. Peter, 1969): Mitarbeiter werden so lange befördert, bis sie eine Stufe erreichen, auf der sie inkompetent sind – und dort bleiben sie.
Die Folgen sind überall sichtbar: Führungskräfte, die führen, ohne je gelernt zu haben, was Führung bedeutet. Die laut schreien, weil sie nicht kommunizieren können. Die Lernende überfordern, weil sie nicht coachen können. Die Mitarbeitende verlieren, weil sie nicht motivieren können.
HotellerieSuisse räumt selbst ein, dass fundierte wissenschaftliche Studien zur Führungskultur in der Schweizer Gastronomie bisher weitgehend fehlen – was selbst ein Symptom ist: Was man nicht messen will, muss man nicht verbessern.
Krankheit 2: Das Imageproblem ist hausgemacht
«Die Jugend will nicht mehr arbeiten.» Dieser Satz ist in der Branche allgegenwärtig.
Er ist bequem. Und er ist falsch.
Die Realität ist differenzierter und unbequemer: Die Jugend will nicht mehr so arbeiten. Sie lehnt Wochenendarbeit, Spätschichten und unregelmässige Arbeitszeiten nicht grundsätzlich ab – wenn Gegenleistung, Wertschätzung und Entwicklungsperspektiven stimmen.
Azubi-Erfahrungsberichte aus Koch-Ausbildungen zeigen ein Muster, das sich über Jahrzehnte nicht verändert hat. Mein persönliches Fazit, ich habe die Kochlehre 1981–1983 absolviert, klingt erschreckend vertraut: «Ich glaube, dass sich bis heute nicht so viel daran verändert hat.»
Eine Branche, die nach über 40 Jahren dieselben Klagen über sich selbst hört – und dieselben Erklärungen liefert – leidet nicht an externer Wahrnehmung. Sie leidet an interner Reformunfähigkeit.
Krankheit 3: Dünne Margen als Dauerausrede
«Wir können uns das nicht leisten.» Investitionen in Führung, Weiterbildung, bessere Arbeitsbedingungen – sie scheitern oft an dieser Aussage. Aber die Rechnung ist falsch gestellt.
Die richtige Frage ist nicht: «Was kostet eine Investition in mein Team?» Sie lautet:
«Was kostet mich mein Status quo?»
≈ CHF 5'000 Kosten pro Fluktuationsfall (Recruiting, Einarbeitung, Produktivitätsverlust) (Gastgewerbe-Magazin 2026)
Bei einer Fluktuationsrate von 67 % in einem Betrieb mit 10 Mitarbeitenden:
7 Fluktuationsfälle × CHF 5'000 = ca. CHF 35'000 jährliche Folgekosten – die in keiner Kalkulation erscheinen. Das ist kein Margenproblem. Das ist ein Kontrollproblem.
Krankheit 4: Die Zimmerstunde als Symbol einer überholten Kultur
Noch immer praktizieren viele Schweizer Betriebe die unbezahlte Mittagspause zwischen Mittags- und Abendservice – die sogenannte Zimmerstunde. Sie ist das prägnanteste Symbol eines Führungsverständnisses, das Zeit des Mitarbeitenden als kostenlos betrachtet.
Laut HotellerieSuisse haben erst rund 30 % der Betriebe die Zimmerstunde abgeschafft – und lediglich 4 % haben die Viertagewoche umgesetzt, obwohl 24 % sie geprüft haben.
Nun wäre es unfair, die Zimmerstunde pauschal als Relikt schlechter Führung zu bezeichnen. In einem Spitzenrestaurant, das Mittag- und Abendservice anbietet, ist die betriebliche Realität eine andere. Eine Küchenbrigade auf Sterneniveau, die zweimal täglich ein mehrgängiges Degustationsmenü mit bis zu 200 Einzelkomponenten pro Gast produziert, braucht diese Zeit für Mise en Place, Kreation und die Präzision, die Michelin-Inspektoren voraussetzen. Küchenchef Valentin Diem vom Zürcher Zwei-Sterne-Restaurant «The Counter» bringt es auf den Punkt: «Wir kochen zwischen 15 und 20 Gänge pro Gast.
Pro Gang haben wir zwischen 4 und 10 Komponenten. Betriebswirtschaftlich ist das ein Wahnsinn.»
Was Diem beschreibt, ist kein Luxusproblem – es ist die strukturelle Realität jedes Spitzenrestaurants mit Doppelservice. Die Stunden zwischen Mittag- und Abendservice sind in diesem Kontext keine Ruhepause, sondern hochintensive Vorbereitungszeit: Saucen werden angesetzt, die am Morgen nicht fertig sein konnten, oder während dem Mittagservice ausgingen. Neue Tellerkompositionen werden getestet. Das Mise en Place für einen zwanzigigängigen Abend-Service erfordert eine Präzision und einen Zeitaufwand, der sich nicht auf zwei Blöcke à vier Stunden komprimieren lässt. Die Zimmerstunde in der Spitzengastronomie ist deshalb oft keine Frage des Führungsverständnisses – sie ist eine operative Notwendigkeit, die aus dem Anspruch an die Küche selbst entsteht. Wer das wegdiskutiert, versteht das Handwerk nicht.
Die entscheidende Frage ist eine andere: Wird diese Zeit als selbstverständliche Leistung des Mitarbeitenden behandelt – oder wird sie als das anerkannt, was sie ist: Arbeitszeit, die entweder vergütet, kompensiert oder durch eine clevere Betriebsstruktur überflüssig gemacht wird?
Und trotzdem: Die Spitzengastronomie weltweit liefert den Beweis, dass es geht – wenn man das Servicemodell selbst hinterfragt.
Die klügsten Köche der Welt haben eine radikale Antwort auf dieses Dilemma gefunden: nicht die Zimmerstunde beibehalten, sondern das Betriebsmodell so gestalten, dass sie überflüssig wird. Drei internationale Beispiele aus der absoluten Spitze zeigen, wie:
The Raby Hunt ★★ Michelin | Darlington, Grossbritannien
Küchenchef James Close strich 2015 den Mittagsservice vollständig – um Mitarbeiterstress zu reduzieren und dem Team mehr Zeit für Kreation zu geben. Sein Statement: «Nur am Abend zu öffnen wäre perfekt – so können wir uns auf den Nachtservice konzentrieren, eine grossartige Leistung und Gerichte mit Wow-Faktor liefern. Es hilft unseren Köchen und erlaubt es uns, unseren Beruf zu geniessen – und letztlich den Gästen ein besseres Erlebnis zu bieten.» Der zweite Michelin-Stern folgte 2016 – nach der Abschaffung des Mittagsservices.
Fäviken Magasinet ★★ Michelin | Jämtland, Schweden
Magnus Nilsson verdreifachte die Teamgrösse auf 37 Mitarbeitende und erhöhte die Preise von 175 auf 300 Euro pro Person – einzig um die durchschnittliche Wochenarbeitszeit seiner Köche von 80 auf 40–45 Stunden zu senken. Die Botschaft: Kulinarische Exzellenz ist ohne menschliche Exzellenz nicht dauerhaft möglich.
Noma ★★★ Michelin | Kopenhagen, Dänemark
René Redzepi – fünfmal «World's Best Restaurant» – reduzierte 2018 die Öffnungstage auf vier pro Woche: «Nomas Stärke liegt in seinen Mitarbeitenden. Wir haben diese Entscheidung getroffen, um ihnen eine bessere Lebensqualität zu ermöglichen.» Noma führte zudem Viertagewoche, bezahlte Praktika, 14 Wochen Elternzeit sowie Vollversicherung inkl. Zahnarzt und Physiotherapie ein.
Was diese Betriebe verbindet: Sie haben nicht auf geteilte Dienste verzichtet, weil sie es sich leisten konnten – sondern weil sie erkannt haben, dass sie es sich nicht leisten können, es nicht zu tun. Wer die besten Talente anziehen will, konkurriert nicht mehr nur mit dem Nachbarrestaurant, sondern mit jedem attraktiven Arbeitgeber weltweit.
«Doing this job is very stressful. Chefs get worn out. This allows them more time – if they enjoy their job more, it benefits the customers.» – James Close, The Raby Hunt ★★
Die Zimmerstunde ist also nicht in jedem Betrieb das Problem. Das Problem ist, wenn sie als unveränderliches Naturgesetz behandelt wird – und nicht als eine von vielen Stellschrauben, an denen ein denkender Betrieb drehen kann und muss.
Wer sich fragt, warum Talente nicht mehr in die Branche wollen – und warum sie gehen, sobald sie anderswo eine Wahl haben – findet hier einen Teil der Antwort.
Gegenbeispiel Dänemark – Was die Nordischen besser machen.
Während die Schweizer Gastronomie jährlich dieselben Debatten führt, hat Dänemark eine andere Realität geschaffen. Das Land ist weltweit für seine kulinarische Exzellenz bekannt – Noma und Geranium haben es auf die gastronomische Weltkarte gesetzt. Aber das Erfolgsrezept liegt nicht in der Küche allein. Es liegt in der Führungskultur und den Arbeitsbedingungen.
Das dänische Modell in Zahlen
37 Stunden Normalarbeitszeit pro Woche – auch im Gastgewerbe
6 Wochen Gesetzlicher Mindesturlaub pro Jahr
67 % Gewerkschaftlicher Organisationsgrad – einer der höchsten Europas (AnyworkAnywhere)
Wissenschaftliche Forschung bestätigt den Zusammenhang direkt: Länder wie Dänemark und die Niederlande priorisieren Work-Life-Balance und Mitarbeiterwohl – was nachweislich zu höherer Jobzufriedenheit führt. (Quelle: International Journal of Sustainability, MDPI, 2024)
Was die Schweiz lernen kann
Der Unterschied ist kein kultureller Zufall. Er ist das Ergebnis politischer Entscheidungen, kollektiver Verhandlungen und – entscheidend – einer anderen Haltung von Führungskräften gegenüber ihren Mitarbeitenden.
In Dänemark gilt: Ein guter Gastgeber zu sein beginnt bei den eigenen Mitarbeitenden. In der Schweiz gilt zu oft: Ein guter Gastgeber zu sein bedeutet, hart zu arbeiten und anderen dasselbe abzuverlangen.
Der Unterschied ist fundamental. Und er erklärt die unterschiedlichen Ergebnisse.
Bild | Credits: Toni Solida
Es gibt Licht – Die Betriebe, die es anders machen.
Es wäre unfair, nur die Missstände zu beschreiben. Es gibt Schweizer Betriebe, die beweisen, dass es anders geht. Gemeinsam haben sie eines: Sie haben entschieden, Führung als strategische Kernkompetenz zu behandeln – nicht als Nebenprodukt des Kochens.
Konkrete Muster dieser erfolgreichen Betriebe:
· Strukturiertes Onboarding statt «du lernst es schon»
· Regelmässige Feedbackgespräche auf allen Hierarchieebenen
· Transparente Karrierepfade – Lernende wissen, wohin der Weg führen kann
· Partizipative Führung – Mitarbeitende werden in Entscheidungen einbezogen
· Klare Werte-Kommunikation – was dieser Betrieb ist und wofür er steht
Diese Betriebe haben geringere Fluktuation, höhere Gästezufriedenheit und bessere betriebswirtschaftliche Ergebnisse. Das ist kein Zufall. Das ist Management. Der Leitfaden – 7 Schritte aus der Strukturkrise
Schritt 1 | Führungsfähigkeit vor Fachkompetenz.
WAS: Beförderungen nicht mehr primär nach Betriebszugehörigkeit oder Handwerk vergeben, sondern nach nachgewiesener oder entwickelbarer Führungskompetenz.
WIE: Vor jeder Führungsbeförderung: 360°-Feedback, strukturiertes Führungsgespräch, Pilotphase mit Coaching. Keine Beförderung ohne Entwicklungsplan.
WARUM: Das Peter-Prinzip ist in der Gastronomie systematisch. Es lässt sich durchbrechen – aber nur bewusst.
Schritt 2 | Den eigenen Betrieb mit fremden Augen sehen
WAS: Einen «Realistic Job Preview» nicht nur für Lernende durchführen – sondern für den Betrieb selbst.
WIE: Jährliche anonyme Mitarbeiterbefragung (auch für Lernende). Externe Auswertung. Ergebnisse kommunizieren und Massnahmen ableiten.
WARUM: Was man nicht misst, kann man nicht steuern. Wer nicht weiss, wie er von innen wirkt, versteht nicht, warum Mitarbeitende gehen.
Schritt 3 | Fluktuationskosten sichtbar machen
WAS: Eine einfache Kennzahl einführen: Kosten pro Fluktuationsfall.
WIE: Recruiting-Zeit + Einarbeitungszeit + Produktivitätsverlust = CHF X pro Fall. Diese Zahl vierteljährlich berechnen und dem Betriebsergebnis gegenüberstellen.
WARUM: Was in der Buchhaltung erscheint, wird ernst genommen. Fluktuation ist kein Schicksal – sie ist eine Kostenstelle.
Schritt 4 | Ausbildung als strategische Investition
WAS: Lernende nicht mehr als günstige Arbeitskraft einsetzen, sondern als Langzeitinvestition behandeln.
WIE: Berufsbildner aktiv schulen (Pädagogik, Feedbackmethoden, Konfliktmanagement). Lernende in Prozessverbesserungen einbeziehen. Beziehungsaufbau vor Leistungsforderung.
WARUM: Ein Betrieb, der gut ausbildet, hat in drei Jahren qualifizierte, loyale Mitarbeitende.
Wer schlecht ausbildet, zahlt die Fluktuationskosten.
Schritt 5 | Arbeitsbedingungen als Wettbewerbsvorteil
WAS: Arbeitsbedingungen aktiv gestalten und kommunizieren – intern wie extern.
WIE: Zimmerstunde abschaffen oder vergüten. Dienstpläne ≥ 2-3 Wochen im Voraus. Wochenenden rotieren. Flexible Modelle ermöglichen (Teilzeit, Elternzeit, Weiterbildungsurlaub).
WARUM: Der Arbeitsmarkt ist ein Markt. Wer schlechtere Konditionen bietet als Detailhandel, Logistik, Büro oder die Kollegen aus dem Life Science – verliert. Immer.
Schritt 6 | Employer Branding ernst nehmen
WAS: Aktiv kommunizieren, was diesen Betrieb als Arbeitgeber ausmacht.
WIE: Eigene Mitarbeitende zu Botschaftern machen. Social Media auch für potenzielle Mitarbeitende nutzen. Testimonials von Lernenden und Fachkräften einsetzen.
WARUM: Laut Adecco/UZH-Fachkräftemangel-Index ist das Gastgewerbe weiterhin unter Rekrutierungsdruck. Wer nicht aktiv für sich wirbt, verliert den Wettkampf um Talente – still und leise.
Schritt 7 | Netzwerken und von den Besten lernen
WAS: Brancheninterne Lerngemeinschaften aufbauen und über den Tellerrand schauen.
WIE: Jährliche Benchmarking-Besuche bei Betrieben mit tiefer Fluktuation. Teilnahme an branchenübergreifenden HR-Foren. Gezielte Weiterbildung in Servant Leadership, Positive Leadership und psychologischer Sicherheit.
WARUM: Eine Branche, die nur von sich selbst lernt, wiederholt ihre eigenen Fehler.
Fazit: Die Küche beginnt vor dem Herd
Das Gastgewerbe der Schweiz steht vor einer Weggabelung. Entweder es erkennt, dass seine tiefsten Probleme keine Konjunkturprobleme sind, keine Jugendprobleme, keine Imageprobleme – sondern Managementprobleme.
Oder es führt in zehn Jahren dieselben Debatten wie heute. Und übermorgen dieselben wie in zehn Jahren.
Die Branche hat alles, was es braucht: Leidenschaft, Qualität, Tradition, intern-ationale Strahlkraft. Was ihr fehlt, ist der Mut, sich selbst mit denselben kritischen Augen zu betrachten, mit denen ein guter Koch sein Mise en Place prüft.
Die Küche beginnt vor dem Herd. Management beginnt vor dem ersten Gast.
Über den Autor
Toni Solida ist Koch, diplomierter Hotelier und Executive Master of Business Engineering Management mit CAS-Zusatzstudium in Gerontologie (Uni Zürich). Er berät Betriebe in Gastronomie, Hotellerie
Pflegeinsitutionen bei Führungsentwicklung, Organisationskultur und strategischer Positionierung.